テレビや新聞で注目を集めているフィンテック（金融とテクノロジーを組み合わせた造語）とHRテック（人事とテクノロジーを組み合わせた造語）。その両方の業界を牽引するfreee株式会社で人事を担当されている古塚大輔様に、HRテックの現状、社内での価値基準と企業文化に根差した人事制度についてインタビューを行いました。2回に分けて掲載します。

freee株式会社について

―――本日はありがとうございます。まずfreee株式会社の事業内容について教えてください。

古塚（以下、敬称略）freee株式会社は2012年創業の会社で、「スモールビジネスに携わるすべての人々が創造的な活動にフォーカスできるようにする」というミッションの元、個人事業主や中小企業のバックオフィス効率化を実現する「クラウド会計ソフト freee」（以下、会計freee）と「人事労務freee」等のプロダクトと、経営とテクノロジーの専門情報を提供する「経営ハッカー 」を管理運営しています。2018年5月現在、会計freeeは100万事業所、人事労務freeeは10万事業所に導入していただいており、経営ハッカーは月間400万のページビューがあります。

―――社員数や組織の構成についてはいかがでしょうか。

古塚　常用社員が約350人、アルバイトが150人おり直接雇用は約500人です。社員はエンジニアが120～130人、セールスとマーケティングで150人強おり、残りがバックオフィスやカスタマーサポート等で構成されています。

セールスは、エンドユーザー向け販売と、会計士・税理士・社会保険労務士（以下、社労士）等のアドバイザーとのアライアンス（連携）が主な業務で、半分ずつに分かれています。（前者は直接販売、後者は間接販売というイメージで）後者は、アドバイザーさんが顧問先企業に対して会計freeeや人事労務freeeを導入していただくところから導入後の税務・労務コンサルティングで連携させていただいています。

平均年齢は、エンジニアが33～34歳、セールスとマーケティングが27～28歳で、会社全体で約31歳となっています。

私が入社した2015年7月は約70人だった社員が毎年100人ずつ増えました。一方、離職率は、2015年7月から1年半の間、退職者は一人もなく、現在も年間の離職率は6～7%程度です。

HRテックの現状

―――低い離職率というところも大変関心がありますが、士業と御社との連携というお話が出ましたので先にそちらの現状を教えていただけますか。

古塚　まず会計事務所さんについてですが、記帳代行に該当するような業務は会計freeeを使って顧問先企業でできますので、会計事務所さんは税務コンサルや経営・業務改善相談で顧問料を得るということになります。つまり仕事を奪うということではなく、より付加価値の高いサービスに注力していただけるものと考えています。

一方、社労士さんに関して、現状、人事労務freeeは一定の手続き業務や給与計算はできますが、全ての業務に対応しているということではないため、顧問先企業に対して社労士さんがサポート役として関与していただかなければならない割合は大きいです。freee社内の人事部門は人事労務freeeのトップユーザーでもありますが、現状、人事労務を税務・会計のレベルまで人事労務freeeがカバーできるのはまだ先の話だと感じています。

現在、人事労務freeeを顧問先企業と社労士さんで権限共有していただいて、顧問先企業で入社情報を入力されたら社労士さんが書類を作って届出されたり、社労士さんが顧問先企業の従業員の労働時間をチェックして過重労働対策のためのアドバイスをしていただけるようになっています。

プロダクトの成熟段階として、会計freeeを人事労務freeeが追いかける形です。

―――なぜ税理士業務と社労士業務でそのような違いが出ているのでしょうか。

古塚　このような違いが出るのは、税務は法律である程度明確になっている部分がありシステム化しやすい一方、人事労務の分野は会社でカスタマイズされている部分や多様曖昧な部分が多いからと考えています。例えば給与計算について、法律で決まっている部分に加え会社独自の多様なルールがあります。

―――人事労務freeeでの対応が容易ではないこととはどういった社労士業務でしょうか。

古塚　先ほどの話のように、法律と会社独自のルール両方を理解し、現実的な解に落とし込んでいくところだと思います。時代が変わっていく中で新しく出てきた課題を考慮した制度を、会社独自の人事制度と整合性を取りながらどのように就業規則に落とし込むかといったコンサルティングは将来的にも残ると思います。現状で例えるなら、結婚という概念が薄れてきているなかで、LGBT等の事実婚に対して住宅手当や慶弔見舞金を出す場合、就業規則の規定としてどのように入れると一番会社にフィットしたものになるのか等のアドバイスを社労士さんに期待したいです。

行動指針としての価値基準

2018年5月現在の価値基準

本質的(マジ)で価値ある
ユーザーにとって本質的な価値があると自信を持って言えることをする。
理想ドリブン
理想から考える。現在のリソースやスキルにとらわれず挑戦しつづける。
アウトプット→思考
まず、アウトプットする。そして考え、改善する。
Hack Everything
取り組んでいることや持っているリソースの性質を深く理解する。その上で枠を超えて発想する。
あえて､共有する
人とチームを知る。知られるように共有する。オープンにフィードバックしあうことで一緒に成長する。

 ―――それでは御社の行動指針である価値基準の歴史について教えてください。

古塚　2012年会社設立当時、価値基準はまだありませんでした。2014年夏、社員数が30～40名くらいのときにCEOがすべての意思決定に関与するとスピード感が足りなくなりそうなことが目に見えてきており、社員が自立して動けるようにするため、CEO佐々木とCOO東後の2人が最初4つの価値基準を作りました。

しかし、当初は今のキャッチフレーズのような分かりやすい言葉ではなく、上の価値基準だと細字の説明部分だけあって覚えにくいため、1人の社員が分かりやすく太字のキャッチフレーズを作ったと聞いています。この時点で価値基準が経営から離れ、社員が変更も含め維持運用していくようになります。

―――どのような変遷があったのでしょうか。

古塚　例えば最初は塊魂（かたまりだましい）というキャッチフレーズで、みんなで協調して働こうという意図だったのですが、関係ない多くの社員まで巻き込み過ぎるという弊害が起きました。そこで、情報を広く発信して関わりたい人や関わる必要のある人が協調できるよう「あえて、共有する」に変えました。

他にはハイパー目標というものがあったのですが、「ハイパーな目標を立てればいい」と解釈される場合があり、理想に基づき実現するためにアプローチしていくというニュアンスを持たせた「理想ドリブン」に変わりました。

またアウトプット思考をアウトプット志向と思う社員がいてアウトプットすることが目的化してしまったので、アウトプットして点検し改善していくというPDCAのサイクルを表現できるように「アウトプット→思考」に変えました。

―――どのように価値基準を運用されているのでしょうか。

古塚　1年間の任期制で社員が構成する価値基準委員会があり、価値基準の理解や啓蒙活動をします。例えば、新入社員研修の中で1時間程度使って価値基準の説明やディスカッションをします。

また社員にそれぞれの社員が持っている価値基準の解釈をインタビューします。例えば「あなたの好きな価値基準は何ですか」「価値基準がどうなったら嫌ですか」という質問をします。そして、その回答を全社員に配信することにより、価値基準が目に触れる機会を増やして実際に使えるようにします。

毎年、全社研修旅行で2時間ほど価値基準についてディスカッションしその内容を共有します。昨年は「もう一つ新しい価値基準を加えるなら何？」というテーマでした。現場が感じている課題から、あった方がよいと思う価値基準を出してもらって、投票で1位を決めました。

他には価値基準の書いた年賀状を社員に送ったり、サイコロをミーティングスペースに置いたりもしました。また、マーケティング担当の社員が考えた、freee社員限定になりますが、自分のFacebookを見ると広告として価値基準が表示される、という企画をやったこともあります。予算も3万円程度と手軽にできた面白い事例です。

(2)に続く

（執筆　東京都社会保険労務士会 HR NEWS TOPICS編集部　加藤秀幸）

ペットボトルの価値基準

ミーティングスペースと価値基準サイコロ